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SFERA Soluções Inteligentes

Case · R7 Comunicação e Desenvolvimento

Expansão de market share

Trabalho comercial de expansão: mapear onde o mercado não estava sendo atendido e transformar essa leitura em prioridade com dono e prazo.

Ficha do projeto

Casa de origem
R7 Comunicação e Desenvolvimento
Segmento
Operações comerciais
Categoria
Gestão e pessoas
Situação
Projeto entregue

O problema

Empresa com produto bom e equipe experiente que para de crescer raramente tem um problema de esforço. Tem um problema de direção. O time visita quem já é cliente, atende quem liga e trabalha muito — sempre dentro do mesmo pedaço de mercado, que já está saturado de atenção.

Sem saber onde está a fatia não atendida, a conversa sobre crescimento degenera em conversa sobre meta. Aumenta-se o número no início do ano e espera-se que a mesma rotina, aplicada às mesmas contas, produza um resultado diferente. Quando não produz, a explicação recai sobre o mercado ou sobre o time.

Contexto

Como a operação funcionava

O trabalho foi conduzido com a liderança comercial e a equipe de vendas de uma operação que já tinha carteira ativa, histórico de vendas e vendedores com anos de casa. Faltava leitura organizada do território: quanto do potencial estava coberto, quais segmentos nunca haviam sido abordados e quais clientes tinham deixado de comprar sem que ninguém registrasse o motivo.

A restrição era relevante e comum: não havia orçamento para ampliar a equipe. O crescimento precisava sair da mesma estrutura, o que tornou a discussão sobre prioridade mais importante que a discussão sobre capacidade.

Solução

O que foi construído

O ponto de partida foi o diagnóstico comercial. A carteira foi mapeada e separada por situação real — cliente ativo, cliente que reduziu volume, inativo e prospect nunca abordado — e cruzada com o potencial de cada segmento e região. Essa leitura, que não existia, tornou visível onde havia mercado sem cobertura.

Sobre o mapa, foram definidas prioridades. Em vez de meta distribuída por vendedor, o desdobramento passou a ser por segmento e por conta: quem aborda o quê, com qual frequência e com qual oferta. Oportunidade sem dono deixou de existir na lista.

A terceira frente foi o ritual. Uma reunião semanal com pauta fixa passou a acompanhar cobertura e avanço das oportunidades prioritárias, com decisão registrada. É o que impede o plano de expansão de virar documento arquivado depois do segundo mês. Projeto conduzido pela R7 Comunicação e Desenvolvimento, cuja experiência passa a integrar a estrutura da SFERA.

Recursos técnicos

  • Diagnóstico comercial estruturado
  • Mapa de carteira por situação e potencial
  • Matriz de priorização de contas e segmentos
  • Painel de acompanhamento de cobertura
  • Ritual semanal de gestão comercial

Processo

Como o projeto aconteceu

  1. 01

    Escuta da liderança e do time de vendas

    As duas versões sobre por que o crescimento parou. A diferença entre elas costuma ser o diagnóstico mais valioso.

  2. 02

    Diagnóstico da carteira e do território

    Classificação dos clientes por situação real e leitura do potencial por segmento e região, com o histórico que a empresa já tinha.

  3. 03

    Priorização

    Definição de onde investir o tempo comercial disponível, com critério explícito, já que a estrutura não seria ampliada.

  4. 04

    Desenho da rotina de cobertura

    Quem aborda quais contas, com que frequência e com qual oferta — desdobrado por segmento, não apenas por vendedor.

  5. 05

    Instalação do ritual de acompanhamento

    Reunião semanal com pauta fixa, indicador de cobertura e decisão registrada, conduzida pela própria liderança.

Resultado

O que mudou na operação

Resultados descritos de forma qualitativa. Não publicamos percentuais nem economia estimada sem medição comprovada do cliente.

Resultado

  • Carteira mapeada e classificada por situação real e por potencial, leitura que antes não existia.
  • Prioridades comerciais definidas por segmento e por conta, e não apenas por vendedor.
  • Oportunidades antes invisíveis passaram a ter dono nomeado e prazo acordado.
  • Rotina semanal de acompanhamento instalada, conduzida pela liderança e não pelo consultor.
  • A discussão de crescimento passou a girar em torno de cobertura, e não do tamanho da meta.

Aprendizados

  • Meta maior sem mudança de rotina é a forma mais cara de repetir o resultado do ano anterior.
  • Time comercial não resiste a prioridade: resiste a prioridade que ninguém explicou como foi escolhida.
  • Plano de expansão sem ritual semanal sobrevive dois meses — o acompanhamento é a parte que faz o plano existir.
  • Boa parte do mercado não atendido já estava na base da empresa, inativo e sem ninguém responsável por ele.

Seu problema se parece com este?

Conte como a sua operação funciona hoje. Dizemos se o caminho seria parecido — e onde seria diferente.

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