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SFERA Soluções Inteligentes

Case · R7 Comunicação e Desenvolvimento

Reestruturação de equipes comerciais

Reestruturação de time comercial: papéis, processo de venda comum e ritmo de gestão para o resultado deixar de depender de duas pessoas.

Ficha do projeto

Casa de origem
R7 Comunicação e Desenvolvimento
Segmento
Operações comerciais
Categoria
Gestão e pessoas
Situação
Projeto entregue

O problema

Existe um padrão em equipe comercial que cresceu sem estrutura: dois ou três vendedores respondem pela maior parte do resultado, e o restante do time trabalha sem saber exatamente o que se espera dele. A empresa fica refém — de férias marcada a saída de um desses vendedores muda o trimestre inteiro.

O segundo sintoma é a ausência de processo comum. Cada um vende do seu jeito, o que parece autonomia e é dependência: o que funciona não é ensinável, porque nunca foi descrito. Vendedor novo entra, acompanha um colega por alguns dias e é entregue ao próprio esforço. O tempo até a primeira venda vira loteria.

Contexto

Como a operação funcionava

A equipe já existia, com pessoas competentes e clientes reais. Não era um caso de falta de talento, e sim de ausência de desenho: papéis sobrepostos, com a mesma pessoa prospectando, negociando, cuidando do pós-venda e resolvendo problema de entrega.

A liderança estava sobrecarregada por consequência disso. Como não havia critério comum, toda exceção subia — desconto, prazo, condição, prioridade. O dono ou o gerente entrava no meio de praticamente toda negociação relevante, o que limitava tanto o volume quanto o desenvolvimento do time.

Solução

O que foi construído

A primeira decisão foi de estrutura: separar os papéis conforme a natureza do trabalho. Quem abre mercado, quem conduz negociação, quem sustenta a carteira. Com papéis distintos, o perfil de cada posição fica explícito, e contratar deixa de ser reação à urgência.

Em seguida, o processo de venda foi descrito em etapas, com critério de passagem entre elas e com as práticas que os melhores vendedores já usavam — o conhecimento que estava na cabeça de dois passou a ser material de trabalho de todos. Alçadas de desconto e prazo foram definidas, o que devolveu à liderança o tempo consumido por exceções que não precisavam subir.

Por fim, o ritmo de gestão: reunião semanal de pipeline com pauta fixa, conversa individual periódica com cada vendedor e acompanhamento de indicadores acordados com o time. Estrutura nova sem rotina de acompanhamento volta ao formato antigo em um mês. Projeto conduzido pela R7 Comunicação e Desenvolvimento, cuja experiência passa a integrar a estrutura da SFERA.

Recursos técnicos

  • Diagnóstico de estrutura e papéis
  • Descrição do processo de venda por etapas
  • Definição de alçadas e critérios de decisão
  • Rituais de gestão: pipeline semanal e conversa individual
  • Indicadores comerciais acordados com o time

Processo

Como o projeto aconteceu

  1. 01

    Diagnóstico do time

    Conversa com liderança e com cada vendedor, leitura da distribuição real de resultado e identificação das dependências críticas.

  2. 02

    Desenho da estrutura

    Separação de papéis por natureza do trabalho, com perfil e responsabilidade explícitos em cada posição.

  3. 03

    Descrição do processo de venda

    Etapas, critérios de passagem e as práticas que já funcionavam, transformadas em material transmissível.

  4. 04

    Definição de critérios e alçadas

    O que cada nível decide sozinho, o que sobe e sob qual condição — reduzindo a exceção como rotina.

  5. 05

    Instalação do ritmo de gestão

    Pipeline semanal, conversa individual periódica e acompanhamento dos indicadores combinados, conduzidos pela liderança.

Resultado

O que mudou na operação

Resultados descritos de forma qualitativa. Não publicamos percentuais nem economia estimada sem medição comprovada do cliente.

Resultado

  • Papéis definidos por natureza do trabalho, com responsabilidade explícita em cada posição.
  • Processo de venda descrito e transmissível: o que funcionava deixou de ser conhecimento pessoal.
  • Alçadas estabelecidas, retirando da liderança as exceções que não precisavam subir.
  • Ritmo de gestão instalado, com pipeline semanal e conversa individual acontecendo de fato.
  • Integração de vendedor novo apoiada em processo escrito, e não em acompanhar um colega por alguns dias.

Aprendizados

  • Reestruturar time sem revisar critério de meta e reconhecimento não dura: a estrutura antiga volta pelo bolso.
  • Vendedor não resiste a processo — resiste a processo que não o ajuda a vender.
  • Estrutura nova exige liderança preparada; sem isso, o desenho existe no papel e a rotina continua a mesma.
  • Depender de dois vendedores é um risco de negócio, não uma vantagem competitiva.

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